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I figli subito in azienda. Ma non sono cloni
L'esperto

I figli subito in azienda. Ma non sono cloni

La successione è un passaggio difficile e spesso è solo sulla carta. Solo il 3-4% delle aziende sopravvive alla terza generazione. Intervista al professore di business family Alfredo De Massis

Si convoca il consiglio di amministrazione e si nomina il figlio presidente o amministratore delegato. Il padre però continua ad essere il primo ad arrivare in azienda e l’ultimo ad andarsene. Risolve i problemi, prende le decisioni più importanti e clienti, fornitori e dipendenti sanno che quando c’è da parlare di cose serie c’è da andare da lui. Il passaggio generazionale c’è stato. Ma solo sulla carta. Accade nella maggior parte delle piccole e medie aziende familiari italiane. Spesso di passaggio generazionale non si comincia a parlare finché il patron dell’azienda ha 70 anni. Ed è già troppo tardi. Sembra un tema secondario. Sembra. Il 30% delle imprese sopravvive al passaggio tra la prima e la seconda generazione, il 12% dalla seconda alla terza, solo il 3-4% dalla terza alla quarta.

Alfredo De Massis è professore ordinario di gestione delle imprese familiari alla Libera Università di Bolzano e uno dei massimi esperti: è stato ordinario di Imprenditorialità & Family business alla Lancaster University Management School, un’università con triplo accreditamento dove dirige uno dei centri di ricerca sul Family business più grandi d’Europa.

Professore, cosa accade nelle aziende quando si deve passare il testimone da padre a figlio?

“Con le successioni si ha una fortissima morìa di imprese. È il momento più delicato per qualsiasi impresa familiare. È l’aspetto centrale delle imprese italiane ma anche quello delle inglesi, spagnole e perfino cinesi. Ci sono una serie di problematiche che entrano in gioco. La successione è un processo che in media dura 7-10 anni e che ha aspetti molto delicati. Per funzionare dove essere comunicato bene sia all’interno sia all’esterno dell’azienda e in tanti casi non avviene come dovrebbe. Molto spesso il padre pensa di avere un clone di se stesso mentre in realtà sappiamo bene che statisticamente è geneticamente impossibile avere figli uguali ai padri. Servirebbe quindi pensare a un tipo di gestione diversa, non replicando quello che già accade ma sfruttando le caratteristiche dei figli che spesso hanno una maggiore propensione a viaggiare, parlano le lingue. Replicando la gestione del padre si rischia che il figlio non abbia mai una vera leadership nell’azienda”.

Cosa serve per avere una successione di successo?

“Serve un successore motivato e competente oltre a una forte motivazione al passaggio di gestione sia per la generazione entrante sia per quella uscente che devono collaborare e cooperare. Talvolta la successione  fallisce non perché i figli non sono competenti o sufficientemente motivati ma perché i senior hanno particolare difficoltà a staccarsi dalla propria impresa, in letteratura si parla in questo caso di sindrome dell’abbandono. La mia intera vita è stata focalizzata sull’impresa e al momento in cui devo staccarmene faccio fatica a farlo e spesso, specialmente in Italia, ci troviamo nella situazione in cui il padre dice “ok, nomino mio figlio amministratore delegato” ma poi continua a 80 anni ad essere sempre in azienda. Per la generazione junior prendere le redini dell’azienda è difficilissimo: tutti continuano a vedere il padre come l’unico decisore. La leadership non si può attribuire ma deve essere conquistata sul campo e quindi i padri devono dare ai figli l’occasione per legittimarsi. E questo non sempre avviene”.

Ci sono grandi esempi di imprese che hanno gestito il passaggio in maniera egregia altri no, un caso blasonato e conosciuto è quello di Esselunga. Come si può organizzare il cambiamento della gestione?

 “È molto importante quando si pianifica il passaggio generazionale, pianificare i ruoli del successore ma anche quelli del predecessore. Cosa andrà a fare mio padre quando la successione è avvenuta. È importante decidere anche questo, creando fondazioni o ipotizzando ruoli di altro tipo. La successione può essere anche esterna. Il caso di Fiat, con Marchionne è il caso di successione esterna di successo. In questo caso chiaramente continua a rimanere fondamentale il ruolo della famiglia proprietaria che deve creare organismi di controllo. Nelle aziende più illuminate si costituisce il consiglio di famiglia (di cui fanno parte solo i membri della famiglia) ed è qui che si discutono le problematiche private, si risolvono i mal di pancia, si protegge il patrimonio familiare che è cosa diversa da quello aziendale. Avere una successione di successo significa essere in grado di progettare una governance che tutela la famiglia, la proprietà e la gestione dell’azienda”.

 Facile a dirsi, difficile a farsi.

“Le imprese che gestiscono meglio le successioni sono anche quelle che capiscono che le risorse non familiari sono importanti perché non emotivamente coinvolte e in grado di aiutare molto nel decidere proprio come riorganizzare la struttura. La successione spesso porta a dei conflitti anche all’interno della stessa generazione, di intensità maggiori o minori ma ci sono sempre. E’ necessario far leva sulle reali competenze dei vari membri della nuova generazione. Dividere in parti uguali non è in genere la soluzione migliore: equità dovrebbe essere seguire il principio che dice che l’azienda viene divisa sulla base del valore che ciascuno può apportare. È importante, quando si gestiscono i passaggi, che ci siano dei criteri scritti per regolamentare i nuovi ruoli e siano definiti i requisiti che il successore deve avere. E per fare questo una best practice è coinvolgere nel comitato di valutazione anche membri esterni (consulenti, esperti, accademici) meno coinvolti emotivamente e quindi garanzia di equità agli occhi di tutti. Uno dei temi da non sottovalutare è infatti la giustizia procedurale: se si percepiscono nepotismo, privilegi e la sensazione che ci sia ingiustizia la successione sarà compromessa”.

 Ma quando è il momento giusto per cominciare a pensare al cambio di gestione dell’azienda?

“Presto. In Italia ci si pensa molto tardi e a volte non ci si pensa affatto. E’ un tabù. Invece è molto importante prevedere i possibili percorsi per i potenziali eredi. Introdurre fin da adolescenti i figli in azienda è un plus. Andrebbero coinvolti durante l’estate e una buona pratica è mandarli prima dell’ingresso nell’azienda di famiglia a fare esperienza altrove, anche all’estero. Così il giovane erede, grazie all’esperienza acquisita, si conquista la stima e la legittimazione davanti

agli altri dipendenti. Se si ha un curriculum di un certo tipo non si è visti come il figlio del capo ma come colui che è in grado di gestire l’impresa familiare”.

 

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